В Германии бизнес-план называют концептом и применяют везде: и при организации нового бизнеса или нового направления в уже существующем бизнесе, и при любых деловых предложениях, функционирующих внутри фирмы, и при обращении в кредитные организации. Западный стиль работы в первую очередь предполагает именно хорошую организацию, точный расчет вариантов действий, продуманность своих решений. И сейчас интеллектуальная составляющая бизнеса остается главным преимуществом успешного бизнесмена над тем, кто не сумел преодолеть трудности. Жизнь в любой бизнес-план вносит свои поправки, но там, где все изначально было хорошо продуманно, неожиданностей случается гораздо меньше. Предвидеть все невозможно, но предвидеть основные трудности – вполне реально. Хорошо известно, что чем лучше план, тем меньше неожиданностей, которые появляются в процессе его реализации. В любом случае то время, которое вы потратите на анализ будущих трудностей, гораздо меньше тех усилий, которые вы потратите на преодоление будущих неприятностей.
Все бизнес-планы делятся на две категории: внешние и внутренние. Внешние мы составляем для своих деловых партнеров и кредиторов. Внутренний бизнес-план нужен для самого предпринимателя. Без грамотного внешнего бизнес-плана нельзя получить сотрудничество и деньги. Без качественного внутреннего бизнес-плана невозможно трезво оценить, за какое дело вы беретесь, и как конкретно оно будет развиваться.
Смысл бизнес-плана состоит в том, чтобы определить, с чего вы начинаете, как и когда планируете добиться рентабельности своего дела. Любой концепт сводится, в конечном счете, к ответу на несколько простых вопросов: что продавать, как продавать и кому продавать. Ответ на первый вопрос понятен из той бизнес-идеи, которая была источником создания концепта. Без ясного представления о самом предмете продаж вообще не о чем говорить. Более или менее ясно и что ответить на третий вопрос. Если известен предмет продаж, определить основные группы покупателей не так уж и трудно, хотя бы исходя из аналогичных предприятий или близких к ним по профилю. Главную трудность представляет ответ на второй вопрос: как продавать?
Любой бизнес сводится, в конечном счете, к продаже товаров или услуг, и в подавляющем большинстве случаев эти продажи происходят в условиях насыщенной конкурентной среды. Рынок всегда открыт для конкуренции и там, где ее в какой-то момент еще мало, завтра неизбежно все изменится. Следовательно, выстроить хороший концепт – значит ясно понимать, как успешно продавать свои товары и услуги в условиях жесткой конкурентной борьбы. Исходя из этого, надо заранее предполагать изменения в своем бизнесе, вызванные необходимостью реагировать на вызовы конкуренции.
Концепт должен носить динамический характер, и выстраиваться во времени не меньше, чем на два-три года. Вряд ли кому-то захочется вложить в становление нового дела массу сил и времени, и все это ради того, чтобы проработать год или полтора. Но для того, чтобы ваш оптимистический прогноз совпал с реальностью, надо оценить все виды рисков, с которыми вы столкнетесь. В грамотном концепте важнейшей частью как раз и является объективная, лишенная эмоций оценка рисков. Оценка рисков играет и огромную психологическую роль: трезвый взгляд на ожидаемые неприятности позволяет проверить свою внутреннюю готовность к их преодолению. Нетрудно догадаться, что в любом бизнесе главный фактор – сам человек, который действует, и ошибку в оценке самого себя исправить как раз очень трудно, гораздо труднее, чем преодолеть внешние препятствия.
Концепт создаваемого бизнеса должен иметь краткую и полную формы. Краткая форма возникает сначала как общий набросок концепта, а потом, когда все детали будут сформулированы, оформляется в резюме. Она необходима и во внутреннем варианте концепта, и во внешнем. Во внутреннем варианте она нужна, чтобы можно было самому еще раз осмыслить суть создаваемого дела. Во внешнем варианте концепта резюме на нескольких страницах предшествует подробному изложению и позволяет будущему партнеру быстро оценить принципиальную привлекательность для него нового предложения. Структура резюме может выглядеть примерно так:
– краткое описание проекта
– описание фирмы или делового опыта автора проекта
– краткое описание предлагаемых вами товаров и услуг
– анализ рынка и уровня конкурентности выбранного вами сектора
– финансовые характеристики проекта, необходимые вложения и основные показатели рентабельности
– план внедрения проекта (статический и динамический варианты)
– оценка рисков и пути их нейтрализации
– приложения
Полная форма – точный расчет всех обстоятельств предполагаемых бизнес-действий. Она необходима внешнему инвестору или партнеру, если он уже готов рассматривать это предложение – и переходит к стадии принятия конкретных решений о сотрудничестве. Для самого же автора концепта полная форма – единственный способ грамотно выстроить свои действия. Пускаться без нее в плавание – значит, неизбежно наживать себе неприятности. Только в полной форме все финансовые и организационные обстоятельства дела приобретают настоящую конкретность – и то, что вы задумали, превращается в реальную картину.
Общая структура концепта давно отработана в практике и вряд ли допускает большое разнообразие вариантов. Существующие нормы – объективны, проверены опытом успехов и неудач сотен тысяч предпринимателей. Терминология и конкретный порядок изложения могут в разных концептах отличаться друг от друга, но общая картина неизменна. Структурные элементы в разных бизнес-планах могут располагаться в более – менее разной последовательности, но их сумма практически везде одинакова.
Структура бизнес-плана.
1. Какие именно товары или услуги собирается фирма предложить на рынке.
2. Кто является их покупателем.
3. Конкуренция на том секторе рынка, на котором предполагается работать.
4. Чем новые предложения будут отличаться от предложений конкурентов: является новое предприятие типовым или инновационным.
5. Какова стратегия развития фирмы в условия конкурентной борьбы.
6. Какие финансовые ресурсы необходимы для начала и для продолжения деятельности.
7. Из каких источников будет финансироваться деятельность фирмы.
8. Каков опыт учредителей фирмы в ведении бизнеса вообще и в данном секторе в частности.
9. Юридическая форма нового предприятия, если оно организовывается заново.
10 Маркетинг – система мер, обеспечивающих успешные продажи.
11. Организация работы.
12. Система финансового функционирования предприятия, обеспечивающая его рентабельность.
1. Какие именно товары и услуги собирается фирма предложить на рынке.
Список тех товаров или услуг, которые собирается предложить новая фирма. Если уже существуют созданные новым предприятием (или проектные) образцы, надо приложить их фотографии или схемы. Разумеется, информация может быть предложена в электронном виде. Список может сопровождаться описанием основной суммы потребительских свойств того, что вы предлагаете. Такой подход позволяет внешнему инвестору увидеть не формальный список, а понимание реального механизма продаж. Во внутреннем концепте подробное описание потребительских свойств того, что вы собираетесь предложить на рынке, сразу же направляет ваши усилия в области маркетинга в правильном направлении.
2. Кто является покупателем ваших товаров и услуг.
Описание групп предполагаемых покупателей товаров и услуг. Желательно приложить объективные доказательства вашей классификации: примеры аналогичных предприятий, методику выделения, описание потребительских предпочтений каждой из этих групп. Если есть возможность ориентироваться на аналогии, надо добавить примерное распределение этих групп по удельному весу среди общей массы покупателей. Если деятельность носит корпоративный характер, надо приложить список конкретных потребителей. Выделение групп покупателей по их потребительским предпочтениям позволяет учесть их особенности при построении стратегии продаж.
3. Конкуренция на том секторе рынка, на котором предполагается работать.
Общий оборот соответствующего сектора рынка – приблизительная или точная оценка. Там, где это возможно, надо использовать открытые материалы. В остальном приходится ориентироваться на свои личные способности исследователя.
Предполагаемые или точные (если есть возможность это установить по официальным источникам) нормы оборота, расходов и прибыли у конкурентов. Количество потенциальных конкурентов на данный момент и их доля в данном секторе рынка. Определение сильных и слабых сторон будущих конкурентов с прицелом на соседство с ними на рынке.
Продолжение следует
