Спорить тоже надо уметь…

Мы продолжаем рассматривать проблемы психологии делового партнерства. Бесспорно, огромное число различных нюансов межличностных отношений определяет успех деловых встреч, переговоров, партнерского общения. Ведь именно во время интенсивного обмена информацией устанавливаются тесные связи, способствующие сближению партнеров, закладываются основы успешных деловых отношений.  
Споря  с шефом
Но не всегда обмен информацией, конкретная беседа протекают гладко и без каких-либо проблем. Вы можете не сразу найти взаимопонимание с партнером. Вам приходится отстаивать свою позицию и выслушивать мнение партнера, при этом бывает, что «выяснение» отношений проходит довольно болезненно, по крайней мере, для одной из сторон. Главное – не допустить перерастания нормального спора по деловым вопросам в межличностную конфронтацию.
Многие ли руководители задумываются, например, над тем, почему не все подчиненные позволяют себе спорить, отстаивать свою точку зрения? На словах практически все руководители, высказывают желание, чтобы их подчиненные, непосредственные работники проявляли большую активность в делах и инициативу в отстаивании своей позиции, но не все действительно хотят этого. Можно назвать некоторые причины, вследствие которых подчиненные крайне неохотно вступают в дискуссию, а тем более в спор с руководителями.
Чувство собственной безопасности – Подчиненные «боятся за свою собственную шею». В ходе наблюдений за развитием событий они приходят к выводу, что те люди, которые всегда соглашаются с начальством, как правило, быстрее продвигаются по служебной лестнице, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже очень умное и дельное мнение (к сожалению, подобная ситуация не зависит от страны, города, национальности, статуса или ментальности). Они также хорошо понимают, что их будущее зависит в основном от их непосредственного руководителя, поэтому нет смысла не соглашаться с ним.
Статус различий – Различие, в занимаемом руководителем и подчиненным положением, часто препятствует установлению успешных  деловых и межличностных отношений.  Особенно если такой руководитель постоянно подчеркивает свое «верховенство»  и не допускает никакого сближении с подчиненными.
Прошлый опыт – Имея «богатый» опыт попыток споров с начальством, подчиненные начинают испытывать чувство бесполезности борьбы за собственное мнение и уверенность в том, что любое несогласие с начальством может привести лишь к проявлению антагонизма с его стороны и пустой трате времени со стороны подчиненного.
Манера руководителя принимать решения – Если среди подчиненных сложилось мнение, что кто бы и что бы руководителю ни говорил (кроме, конечно, начальства), он  все равно останется при своем мнении, вряд ли кто-то рискнет с ним спорить.
Репутация руководителя – Если руководитель имеет репутацию человека злопамятного, мстительного, который никогда ничего не забывает, то весьма сомнительно, чтобы кто-то из подчиненных рисковал спорить с ним.
Как же быть в том случае, если все же возникнет необходимость отстоять свою точку зрения начальнику, да еще и не испортить с ним отношений? Правильный способ доказать свое мнение состоит в том, чтобы ввести руководителя в замешательство и не указать на его некомпетентность в каком-либо вопросе. Кроме того, следует вести полемику с руководителем в присутствии третьих лиц. При этом важно знать –
когда нужно, а когда не нужно отстаивать свою точку зрения;  какие вопросы могут обсуждаться, а какие – нет; как возражать, не вызывая раздражения у собеседника, как доказывать свое мнение и не быть неприятным при этом для своего руководителя.
Если вы считаете, что надо возразить, постарайтесь сделать это тактично, избегая конфронтации или враждебной реакции. Старайтесь употреблять фразы типа: «Я согласен с вами по большинству вопросов, но в отношении этого пункта я хотел бы попросить вас пересмотреть свое мнение по следующим причинам…»  или «Мне нравится ваша основная идея, и я хочу узнать, могу ли я внести свое предложение, чтобы мы добились еще большего успеха».
Характер противоречий в споре нередко зависит от обсуждаемого вопроса, эмоционального фона, психологической совместимости спорящих и от прочности и опыта профессиональных отношений. Если вы «проиграли» спор, если руководитель так и не принял ваших доводов, признайте это благосклонно, не теряя своего «я». Если вы начнете сердиться, демонстрировать свое явное неудовлетворение – это может привести к разрыву отношений и к отчужденности.
А если вы «выиграли» спор, будьте скромны и спокойны, не ликуйте по этому поводу. Не вставайте в позу: «Я же говорил вам!» Лучше выскажите признательность руководителю за то, что он вас выслушал, понял и принял ваше предложение.
Вот еще несколько практических рекомендаций по правилам отстаивания своей точки зрения, по технике убеждения партнера (как руководителя, так и подчиненного, а также партнера по сделке):
1 – Оперируйте простыми, ясными и точными понятиями.
2 – Ведите аргументацию корректно по отношению к партнеру:
–  открыто и сразу признавайте правоту партнера, если он прав;
–  продолжайте оперировать только теми аргументами и понятиями, которые уже приняты партнером;
–  сначала ответьте на аргумент партнера, а уж только потом приводите свои собственные;
–  в любой ситуации сохраняйте вежливость.
3 – Учитывайте личностные особенности партнера
–  старайтесь избегать простого перечисления фактов или аргументов, лучше покажите их преимущества;
–  употребляйте только понятную партнеру терминологию;
–  соизмеряйте темп и насыщенность вашей аргументации с особенностями ее восприятия партнером.
4 – Старайтесь, как можно нагляднее изложить партнеру свои идеи, соображения, доказательства, не забывайте при этом о стратегии и уровне партнера.
5 –  Помните о том, что излишне подробная аргументация, «разжевывание» для партнера вашей идеи может вызвать резкое неприятие с его стороны, а при ярких доводах, порой достигается гораздо больший эффект.
6 –  Используйте специальные приемы аргументации:
-метод «перелицовки»  –  постепенное подведение партнера к противоположным выводам (необходимых вам), путем поэтапного прослеживания процедуры решения проблемы вместе с ним;
-метод «салями»  –  постепенное подведение партнера к полному согласию с вами путем получения от него согласия сначала в главном, а затем и в необходимых частностях;
-метод «расчленения»  –  разделение аргументов партнера на  верные, сомнительные и ошибочные, с последующим доказательством несостоятельности общей позиции;
-метод «положительных ответов»  –  ваш разговор строится таким образом, чтобы партнер на первые вопросы обязательно отвечал «Да…Да…» В последующем ему будет намного проще соглашаться с вами и по более существенным вопросам;
-метод «классической риторики»  –  соглашаясь с высказываниями партнера, вы внезапно опровергаете все его доказательства с помощью одного сильного аргумента (который естественно должен быть подготовлен заранее). Этот способ особенно хорош, если партнер излишне агрессивен;
-метод «замедленного темпа»  –  умышленно  замедленное проговаривание вслух наиболее слабых мест в аргументах партнера;
– метод «двусторонней аргументации»  –  вы указываете партнеру как сильные, так и слабые стороны того, что вы предлагаете. Такой метод лучше всего применять при дискуссии с интеллектуальным партнером.
7 – Своевременно делайте обобщения и выводы по результатам проведенной дискуссии.
Критикуя партнера…
Как правило, споры и дискуссии не обходятся без критики. Но нередко высказывание критического  замечания в непозволительной для делового разговора форме приводит к возникновению непреодолимых трудностей для обеих сторон. Независимо от того, кого, по поводу чего, перед кем и когда вы критикуете, помните о некоторых общих правилах высказывания и восприятия критики. Свои критические замечания  высказывайте не «за спиной» партнера, а ему непосредственно и желательно наедине. Присутствие кого-то третьего усиливает защитную реакцию, существенно затрудняет ее восприятие вами. Никогда не сравнивайте данного партнера с другими, ибо любого человека можно «сравнивать» только с ним самим, иначе это может его унизить. Необходимо, чтобы партнер почувствовал, что он сам может сделать то, что от него требуют, и лучше, чем он это делал до сих пор. Подвергайте критике только те качества партнера, которые он реально может изменить. Что толку критиковать то, что он все равно не исправит? Если показываете свое неудовольствие чем-то, делайте это голосом, а не мимикой, жестами, гримасами.
Высказывая критическое замечание, не касайтесь мотивов поведения партнера, вряд ли вы их сможете правильно понять, а он объяснить. Не ожидайте и не требуйте от него открытого признания собственной вины. Удовлетворитесь тем, что вас внимательно выслушали. Не извиняйтесь за свои замечания, иначе это будет выглядеть как неуверенность в том, о чем говорите.
А если вы ни разу не хвалили партнера, не ожидайте, что на критику он отреагирует положительно. Если вы желаете, чтобы действенность критики была высокой, научитесь воспринимать ее и в свой адрес, как бы трудно это ни было. Так легче войти в роль того, кого критикуете, прочувствовать то, что испытывает ваш партнер.
И еще несколько советов по поводу того, как выслушивать критику:
– сохраняйте спокойствие и дайте понять партнеру, что вы его слушаете;
– не показывайте, что критикующий  портит вам настроение;
– не отшучивайтесь, не меняйте тему разговора;
– не приписывайте партнеру того, что он не говорил;
– если критическое замечание высказано осторожно, не используйте для этого полемики, а постарайтесь вопросами уточнить, что имел в виду партнер;
– не приписывайте критикующему скрытых враждебных мотивов;
– обязательно дайте партнеру понять, что вы его поняли.
Итак, спорьте, критикуйте, но помните о том, что перед вами партнер по деловому общению, независимо от того, какой статус он занимает.
И, конечно, для того, чтобы успешно вступать в полемику, спор, да и просто – самый обычный разговор, необходимо умение излагать свои мысли. В связи с этим, давайте проверим себя  и обратимся к тесту  – умеем ли мы излагать свои мысли.
Тест
Перед вами 16 вопросов. Постарайтесь, не особенно задумываясь, ответить «да» или «нет»
1 – Внимательны ли вы к тому, чтобы вас правильно поняли?
2 –  Подбираете ли слова, соответствующие подготовке слушателя?
3 –  Обдумываете ли указания прежде, чем их высказывать?
4 –  Отдаете ли распоряжения в достаточно краткой форме?
5 –  Если подчиненный не задает вопросов после того, как вы высказали свою мысль, считаете ли, что он вас понял?
6 –  Ясно ли вы выражаете свою мысль? Следите ли за тем, чтобы ваши высказывания были как можно более определенными?
7 –  Продумываете ли вы логику своих высказываний?
8 –  Побуждаете ли вы своих слушателей задавать вопросы?
9 –  Предполагаете ли вы, что знаете мысли окружающих? Задаете ли с этой целью вопросы?
10 – Стараетесь ли вы отличить правду от вымысла?
11 –  Противодействуете ли вы аргументам собеседника?
12 –  Стараетесь ли, чтобы подчиненные во всем соглашались с вами?
13 –  Используете ли вы в своей речи профессиональные термины, непонятные слушателям?
14 –  Говорите ли ясно, четко, кратко, вежливо?
15 –  Следите ли за тем, какое впечатление производят ваши слова?
16 –  Делаете ли в своей речи паузы для обдумывания своих дальнейших высказываний, а также для того, чтобы слушатели успели их уяснить?
Подсчитайте количество «да» (1 балл) при ответе на вопросы за исключением вопросов 5, 9, 11, 12, ответы на которые не учитываются.
Более 7 баллов:  Вам присуще умение понятно излагать свои мысли. Ваши партнеры, как правило, понимают вас именно так, как вы этого хотели. Говоря, вы в большей мере ориентируетесь на то, с каким партнером ведете диалог, учитывая его уровень подготовки. Вы предоставляете партнеру  возможность задавать уточняющие вопросы, и он при этом не испытывает чувства дискомфорта. Вы умеете излагать свои мысли кратко и понятно. С вами приятно общаться.
Менее 7 баллов: Вам следует обратить пристальное внимание на манеру общения с партнерами. Вам присуще желание «блеснуть» собственной эрудицией. Говоря, вы больше заботитесь о том, чтобы выглядеть умным, авторитетным. То, что партнер вас часто не понимает, к сожалению, мало беспокоит вас. При этом ваши высказывания не всегда достаточно логичны и аргументированы. Поддавшись влиянию мнения, вы можете забыть о фактах. Краткость – сестра таланта – это не про вас. Вам следует более внимательно следить за собственной речью и не забывать, что вы говорите не для себя, а для кого-то.
Если вы хотите получить более полную информацию о себе, попросите заполнить этот тест (относительно вас) ваших коллег, а еще лучше подчиненных, соблюдая при этом анонимность. Сопоставьте полученный результат и вы, возможно, увидите, насколько вы объективны в самооценках.